企业文化是最佳战友或是最大敌人

文／杨国安

    不是最强、最大的公司会赢，而是最能反应、适应经营环境变化者，才是赢家。

（一）企业文化在企业转型中的重要性

企业文化是企业成功经验的累积与领导者传承的结果，也是让企业稳定运作的基础。然而在快速变迁的时代中，企业文化也可能成为企业变革转型的最大阻碍。如同我们现在所亲身目睹，新经济中整个企业环境的变化是急遽又颠覆传统的。我们可以看到，在新经济中赢得胜利的公司，往往不是那些最强、最大，而是最能反应、适应经营环境变化的公司。如果我们回想新经济中的种种变化，可说是琳琅满目，最明显的包括信息科技发展（如通讯的频宽、速度、成本等）、全球化竞争（如加入WTO后的关税降低、台港陆的三通、通讯金融业开放等）、消费者意识抬头（如要求更多、更好、更便宜的商品，且对品牌的忠诚度日益薄弱）、投资法人的角色改变－－从过去只是被动的投资者，到如今积极参与董事会运作，甚至决定CEO的去留等，都是目前企业所面临最大的变革挑战。

 

许多公司在面对这些变动和营运压力下，纷纷采取一些企业再造和转型策略，以强化其竞争力，常见的做法诸如藉并购以增加经济规模、关键技术能力或客户群；全面e化以提升速度、降低成本；建立知识管理及学习性组织以降低学习成本和提高创新能力；组织经营全球化；从制造业转型为服务业以强化竞争差异性，也都是常见的变革活动。最后，很多公司也从过去强调市场占有率（Market Share），改为强调顾客占有率（Customer Share），例如美国通用汽车不断思考如何针对现有顾客群提供更多产品和服务，以赚取最大利润。他们现在除了卖车、卖零件和维修服务外，更以汽车为网络媒介，为顾客提供VIP服务，比如说代订餐厅、戏剧表演等，并在意外发生时提供实时紧急救援服务。这些新服务一方面能提供顾客更多更贴心服务，另一方面又为通用汽车在现有的客户群中，创造新的商机。

 

然而以上诸多策略转型能否成功的关键，其实与企业文化息息相关。原因很简单，如果企业文化不能随着新策略作适当的调整，新策略是无法有效贯彻执行的。以并购而言，文化无法相融往往是失败的主因；以e化而言，部门能否打破本位主义，建立顾客导向的标准化流程也是成败关键。以建立知识管理及学习性组织而言，员工是否愿意不留一手开放交流、是否会因彼此竞争而降低交流学习的意愿皆是关键。再以企业全球化为例，经营团队能否以全球化思维适应所在地经营环境，也是不空轻忽的成功条件。最后，强化客户服务导向文化的塑造也是制造业转型为服务业的成功关键。因此在新经济遽变的环境中，不论企业从事哪种变革活动，都必须正视企业文化重塑的课题。也就是说，如果企业在变革的过种中不能做好文化调适，所有的策略转型也都是徒劳无功的。

 

（二）如何重塑企业文化

企业文化塑造需长期努力，无法一蹴而成，一般而言至少需要三年的时间。企业文化的重塑一般可分四个步骤进行：首先要明确勾出期望的文化轮廊，其次是对现有组织文化进行调查，之后运用工具或方法重塑文化。企业文化重塑的最后一个也是最重要的步骤是不断追踪执行进度及状况。以下分别说明。

 

1、明确勾出期望的文化轮廊

由高阶主管们讨论并订出在执行公司新策略的前题下，公司所期望的企业核心价值观及行事信念为何。此经过讨论所达成的共识，一定要转换成同仁看得到、并能够以数字评估的量化指针。

2、对现有企业文化进行审查及了解

可以不同形式的访谈进行（与高阶主管、员工或客户），或进行大规模的员工调查问卷。对企业文化的调查主要是要找出现存文化与理想文化的距离，并找出最大的障碍所在。

3、运用工具或方法重塑文化

一般而言，组织文化重塑可从三类方法着手：由上而下、旁敲侧击或是由下而上。以下是运用各方法时可使用的工具和注意重点。

第一类：由上而下

（1）建立全体员工的危机意识。透过沟通让主管及员工了解改革的重要并说服员工共同参与。

（2）建立新的绩效考核制度以强化新组织文化及价值系统。若顾客导向是公司想要重新建立的文化，那么在绩效考核制度中，就应该将顾客满意度纳入考核指标之一，让员工清楚知道公司所期望同仁做到的是什么。

（3）建立训练系统以帮助员工学习新观念、工具与技能，协助同仁更上一层配合公司转型。

（4）当主管或员工有人不愿配合时，公司要实时采取“宣示性动作”。也就是在塑造企业文化过程中如果遇到明显不配合的同仁，决策者要有“杀鸡儆猴”的勇气，在适当的时机作出宣示性动作，让同仁知道公司改革的决心。

（5）高阶主管是否以身作则，常是成改的关键。在企业文化塑造中，主管本身的行为常是员工配合与否的重要依据。如果主管不能以身作则，同仁便心存苟且的心理，如此一来便无法预期同仁能够配合公司作任何行为改变。

第二类：旁敲侧击

（1）藉跨部门作业流程再造建立横向运作的模式，打破部门间的本位主义，为顾客提供整合性的服务流程。

（2）与同仁分享最强竞争对手的绩效表现。例如与主要竞争对手相比，让同仁知道我们与他们在顾客满意度上分数差多少？从订货到送货的时间，我们比竞争对手多了几个作业天数？

（3）把顾客的声音带进公司。直接让同仁听到顾客直接的反应，例如客户对我们的产品有何意见？他们的使用心得为何？他们希望我们如何改进？而不是单单靠老板的直觉说该如何改革，或靠高阶主管自己检讨哪些应该改进。

第三类：由下而上

在组织文化塑造过程中，往往都是公司一昧由上而下倡导，但基层员工较感受不到变革的重要性及来龙去脉，也较难理解自己应如何调整以配合新方向。但现在已有一些公司，透过一些计划，直接邀请基层同仁配合公司方向由下而上动起来。例如GE的Workout活动即是让员工在自己的工作环境内，找出可改善方案，并得到主管实时的响应，90天内予以执行完毕。

以上三种方法，有许多公司在重塑文化中只采行其中一种方式推行变革，但其实这三种方法可交替相互使用的。

4、不断追踪执行进度及状况

当公司设定文化改造计划和目标后（如顾客满意度），企业应定期进行追踪。当高阶主管发现目标与现况有差距时，应尽速找出其背后的原因，并快速采取修正行动。如此通过不断的追踪、检查和改善，新的企业文化才能渐渐强化与深植人心。

 

（三）忠告与反省

在我从事协助企业转型的过程中，我个人深刻体会到变革要成功，必需掌握几个关键因素。以下简短分享，希望这些因素也能成为其它公司的借镜。

1、企业文化改造在公司有危机感时才容易成就，公司正在赚钱或毫无危机意识时反而最难推动。

2、文化变革必须有全盘系统化思考，例如推动不同行动的时间先后顺序、制度设计与执行能力的配合、制度与制度间的配合（例如绩效考核与升迁分红配合等）。

3、文化改革不是短时间可有具体结果的，推动者一定要有耐心。或许有些人觉得根本不需浪费时间在这些财务报表上不能立即看到效果的文化变革，但我还是要强调，文化变革是企业打底的基本工程，若不重视此基本工程则所建立的组织容易涣散、瓦解甚至进而渐渐松动企业的未来前程，有智慧的领导者绝对不可轻忽企业文化。 

    （本文作者杨国安教授是中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、中欧国际工商学院副教务长、人力资源与组织管理研究中心主任、高层经理培训课程学术顾问、美国密歇根大学商学院工商管理学教授）